Coge cualquier distribuidor con decenas de miles de referencias en catálogo y ordena sus productos por ventas, de mayor a menor. El resultado es casi siempre el mismo: un puñado de referencias concentra la mayor parte de la facturación, y una larguísima cola de productos vende muy poco cada uno. La regla del 80/20 se queda corta más veces de las que se pasa. No es raro ver que el 5% de las referencias hace más de la mitad del negocio.
La primera reacción de cualquiera que ve esos números por primera vez es la lógica: si tantísimas referencias venden tan poco, ¿por qué no las quitamos y nos concentramos en las que importan?
Es una pregunta razonable. Y la respuesta explica buena parte de por qué poner precio en estos catálogos es tan difícil.
La cola larga no se mantiene por lo que vende, sino por lo que sostiene
La trampa de mirar cada referencia por sus ventas individuales es que la trata como si fuera independiente. Y en un catálogo no lo es.
El cliente que compra las referencias estrella muchas veces es el mismo que, de vez en cuando, necesita una de las raras. Un taller pide a diario las piezas de rotación alta, pero el día que necesita la pieza extraña, quiere encontrarla en el mismo proveedor. Si no está, no hace solo ese pedido en otro sitio: se plantea llevarse también los habituales. La referencia que casi no vende no se sostiene por su margen, sino porque completa el catálogo que retiene al cliente rentable.
A esto se le llama de muchas maneras (efecto surtido, valor de disponibilidad, coste de la rotura), pero la idea es simple: el catálogo se compra entero, aunque se venda desigual. Podar la cola larga mirando solo sus ventas es serrar la rama sobre la que se apoya la parte buena.
El problema que esto crea para el precio
Aquí es donde la cosa se complica para quien tiene que fijar precios. Porque si no puedes eliminar la cola larga, tienes que ponerle precio. Y ponerle precio a algo que apenas vende es un problema muy distinto de ponérselo a un superventas.
En una referencia de rotación alta tienes miles de transacciones, ves cómo reacciona la demanda, puedes estimar sensibilidad al precio con algo de fundamento. En una referencia que vende tres unidades al año no tienes nada de eso. No hay señal estadística. Cada venta es casi anecdótica, y sin embargo son decenas de miles de referencias las que están en esa situación: demasiadas para fijarlas a mano una por una, y demasiado pobres en datos para que un modelo estándar diga algo útil de cada una.
El resultado habitual es que las estrella se cuidan con mimo y la cola larga se despacha con una regla mecánica, casi siempre un margen fijo sobre coste. Y ahí se esconde dinero en las dos direcciones: referencias sin apenas competencia y con cliente cautivo que se están vendiendo baratas, y referencias donde el precio se ha ido de rango y frena ventas que sí importaban.
Entonces, ¿qué se hace?
La salida no es tratar cada referencia por separado, porque es imposible, ni meterlas todas en la misma regla, porque es lo que se hace ahora y deja dinero encima de la mesa. La salida es agrupar: encontrar conjuntos de referencias que se comportan parecido (por rol en el catálogo, por tipo de cliente, por posición competitiva) y decidir sobre el grupo en lugar de sobre la pieza. Un producto que vende tres unidades al año no te dice casi nada él solo; mil productos parecidos que venden tres unidades al año, juntos, empiezan a hablar.
Cómo se construyen esos grupos, y cómo se estima algo parecido a la sensibilidad al precio cuando el histórico apenas varía, es harina de otro costal. Lo dejo para un próximo artículo.
Pero el punto de partida es cambiar la pregunta. No es «¿por qué mantengo tantas referencias que no venden?». Es «¿cómo pongo precio, con cabeza, a un catálogo que sé que voy a mantener entero?». La cola larga no es un lastre que haya que recortar. Es una parte del negocio que llevamos años fijando a ojo, y ahí es justo donde queda margen por recuperar.
navarro_quant 
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